Bị thúc ép bởi nhu cầu toàn cầu đang gia tăng, các nhà cung cấp năng
lượng và những sản phẩm chuyên về năng lượng trên toàn thế giới đang
ngày phải tăng thêm các khoản đầu tư vào các trạm năng lượng, các nhà
máy hóa chất, tích trữ dầu lửa, cán thép và cả những dự án về vốn khác.
Nhiều vị trí đảm trách ngày càng lớn hơn và công nghệ cũng ngày càng
một phức tạp hơn. Nhưng kết quả lại là sự cạnh tranh khủng khiếp về các
nguyên vật liệu cơ bản, thiết bị và cả nhân tài, những thứ đã khiến cho
tất cả các ngành kinh doanh cần phải chuyển ngay tài sản thành những dự
án vốn hàng tỷ đô la một cách thành công.
Việc quản lý có đủ kỹ năng và bỏ qua những nhà thầu cung cấp hàng hóa
và dịch vụ mà một dự án đòi hỏi luôn trở thành điều cốt yếu đối với
việc tối đa hóa được giá trị kinh tế của dự án đó. Lấy ví dụ như trong
ngành năng lượng dầu và điện, tới ba phần tư ngân sách chung là dành
cho các nhà thầu cung cấp năng lượng, thu mua, xây dựng và cả những
dịch vụ quản lý dự án. Nhờ việc tăng thêm chi phí cho những cơ hội bị
bỏ lỡ hay bị cản trở mà môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay được
đánh giá rất quan trọng trong những hợp đồng lớn.
Tuy nhiên, nhiều chủ doanh nghiệp vẫn đang phải vật lộn hết sức mình.
Một số công ty tiếp cận mọi dự án vốn hoàn toàn độc lập dựa vào tình
hình kinh doanh hay sự phá sản của riêng mình nhằm điều chỉnh mọi nỗ
lực của những đội dự án riêng rẽ bằng chiến lược vốn dài hạn của họ
theo hợp đồng. Trong khi đó, những công ty khác lại vội vàng tự trói
mình vào các điều khoản, chọn những mẫu hợp đồng không phù hợp, hoặc
đánh giá sai các rủi ro, các tài nguyên của tổ chức cũng như những kỹ
năng mà các dự án vốn đòi hỏi phải có. Và chính những sai lầm đó đã tạo
ra những cơ hội bị bỏ lỡ, những cản trở quan trọng cũng như chi phí
dành cho chúng tiêu tốn tới hàng trăm triệu đô la.
Thế nhưng có một số ít các chủ doanh nghiệp vẫn làm chủ được tình hình
hợp đồng và đang thu được lợi ích từ chính những kế hoạch dự án tốt
hơn, chi phí thấp hơn và ít bị cản trở hơn – một nguồn lợi thế cạnh
tranh đáng kể. Để đạt được hiệu quả qua nhiều dự án thì những công ty
này phải chuẩn hóa các hoạt động trong công việc của mình cũng như điều
chỉnh được các mẫu hợp đồng thức thời nhằm theo kịp được tình trạng
kinh tế của mỗi hợp đồng bằng chính sự kết hợp giữa kinh nghiệm và các
kỹ năng mà công ty có được. Những công ty này cũng phải tìm kiếm các
cách để thúc đẩy sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhà thầu hợp đồng với
hy vọng làm việc cùng họ và chỉ ra được những đánh giá rủi ro chi tiết
hơn so với các đối tác kém thành công của họ tiến hành. Cuối cùng, họ
đầu tư vào nhân tài và khuyến khích hợp tác theo phạm vi chức năng nhằm
trợ giúp việc tối đa hóa giá trị hiện tại ròng (Net Present Value -
NPV) trong những dự án vốn của mình.
Một sự kiểm tra về những cách tiếp cận mà các công ty này nắm giữ đã
mang lại những bài học không chỉ dành cho các nhà cung cấp các sản phẩm
chuyên về năng lượng và năng lượng mà còn dành cho cả những ngành kinh
doanh chuyên dụng khác bao gồm như công nghệ cao, viễn thông và tự động
hóa. Những bài học này cũng liên quan tới các tổ chức thuộc cả công lẫn
tư đang đảm trách các dự án cơ sở hạ tầng lớn cũng như những nhà đầu tư
đang tìm kiếm lợi nhuận từ chúng.
Một môi trường đang thay đổi
Trong khi sự tăng trưởng kinh tế trong thế giới đang phát triển cũng
như việc gia tăng nhu cầu về năng lượng và những sản phẩm chuyên sâu về
năng lượng mới tạo ra được những cơ hội lớn cho các ngành kinh doanh
chuyên dụng thì những nguồn lực này cũng đang ngày càng làm tăng thêm
nhu cầu rất lớn về các nguyên liệu cốt yếu, các dịch vụ và cả thiết bị.
Và kết quả là ngày càng khó có được sự hỗ trợ hợp đồng như trước đây.
Trong một số trường hợp, vấn đề này có thể thay đổi được tình trạng
kinh tế của một dự án. Lấy ví dụ như ở vùng tây bắc Canađa, tiền lương
của những người làm việc cho các nhà thầu hợp đồng thường được tăng cao
hẳn lên ngay khi các công ty cạnh tranh tham gia phát triển những dự án
trong lĩnh vực khai thác dầu lửa, và cũng tương tự như thế trong ngành
công nghiệp khai thác than, những cản trở trong việc có được những
chiếc xe tải, những mỏ than và cả thiết bị khác phải buộc kéo dài (và
theo như những mức giá thành phẩm được báo cáo đưa ra thì vô cùng tốn
kém) khiến cho độ trễ trong ngành mỏ đang dần mở rộng ra trên toàn thế
giới. Mà như vậy, các áp lực sẽ vẫn còn tiếp tục. Việc sử dụng vốn toàn
cầu đang được mong chờ vượt qua mức 71 nghìn tỷ đô la trong suốt thời
gian từ năm 2008 tới năm 2013 – như vậy tăng khoảng một phần ba so với
các mức từ năm 2002 tới năm 2007. Nhiều ngành kinh doanh chuyên dụng
cũng được nhận định sẽ tăng từ 50 đến 80 phần trăm.
Việc cạnh tranh ngày càng gay gắt có thể làm tăng chi phí do những
quyết định tồi đưa ra, và trong một số trường hợp thì càng làm cho tình
hình trở nên xấu hơn. Chẳng hạn như việc phải chịu áp lực để bảo đảm
việc trợ giúp kỹ thuật hiếm gặp cho một dự án cải tạo môi trường đòi
hỏi một công ty năng lượng phải tự cam kết với chính mình rằng cần phải
hết sức nhanh chóng để đưa ra được một mẫu hợp đồng với mức chi phí
thấp nhất. Tuy nhiên, một khi bản hợp đồng đã được ký kết thì chính
người chủ lại thiếu thúc đẩy người đấu thầu hợp đồng đó và những chi
phí không rõ ràng bắt đầu phát sinh. Tồi tệ hơn nữa, đó là người chủ
hợp đồng nhận ra rằng bản hợp đồng đó đã không bao gồm những khoản phạt
thích đáng cho việc quá hạn thực hiện, trong khi người đấu thầu hợp
đồng lại nhiều lần đẩy những người tốt nhất thực hiện hợp đồng đó sang
làm những dự án cho những đối thủ cạnh tranh với người chủ hợp đồng
này. Những nhân tố đã tạo nên những khoản chi phí bổ sung lên tới hàng
trăm triệu đô la và khiến cho hợp đồng bị trễ lại đến gần cả năm trời.
Xa hơn nữa là việc gia tăng những khoản tiền vốn mà những người chủ hợp
đồng phải bỏ ra theo số lượng, phạm vi, quy mô và cả độ phức tạp theo
các dự án cũng cùng tăng lên. Lấy ví dụ, theo các vòng quay kinh tế
trước đây thì những bổ sung về khả năng được lên kế hoạch trong khi
tiến hành lọc dầu chẳng hạn như xtiren thường được tăng lên gấp đôi.
Nhưng ngày nay, các trạm năng lượng dựa vào những dàn khoan ở một số
quốc gia lại tạo ra được sản lượng điện gấp ba lần so với những nhà máy
sản xuất truyền thống đã làm. Và theo ngành công nghiệp dầu mỏ này thì
một dự án xa bờ thông thường đòi hỏi những khoản phát sinh gần bờ có
thể từ 30 triệu tới 50 triệu euro vào những năm 1990, nhưng ngày nay,
với một dự án tương tự như vậy thì việc vận chuyển nước từ xa và mũi
khoan phải sâu hơn có thể tiêu tốn từ 600 triệu tới 900 triệu euro.
Thêm nữa, phạm vi và quy mô của những rủi ro mà các chủ doanh nghiệp
phải nhận thấy ngày nay cũng làm tăng thêm hoạt động tài chính của họ
mỗi khi có một vài tùy chọn sẵn có nhằm giảm bớt rủi ro. Trong những
năm 1980 và 1990, số tiền đầu tư thấp một cách tương đối đã đem đến cho
các chủ doanh nghiệp động lực thúc đẩy vượt qua được kỹ thuật, mua bán
và cả những nhà thầu hợp đồng xây lắp, vì vậy mà những người chủ doanh
nghiệp đã có thể đàm phán được những hợp đồng với giá tương đối ổn
định. Ngày nay, những điều như vậy thật khó để áp dụng được. Trên thực
tế, hầu hết các nhà thầu hợp đồng không thể chịu đựng được sức nặng của
những rủi ro kết hợp với một số siêu dự án của thời đại mà không đòi
hỏi dựa vào khoản tiền bảo hiểm kếch sù để phòng bị cho những trường
hợp xấu nhất xảy ra.
Ngay khi các rủi ro nhân lên, nhiều chủ doanh nghiệp đã bị kéo căng ra
theo một số dự án. Trong những trường hợp khác, các kỹ năng quản lý dự
án lại bị teo dần. Hãy xem xét điều mới xảy ra với những nhà sản xuất
năng lượng ở Châu Âu và Bắc Mỹ, đặc biệt là năng lượng nguyên tử. Một
số công ty năng lượng đã không có những khoản đầu tư quan trọng trong
gần hai thập kỷ chủ yếu do việc các vòng quay xây dựng và lập kế hoạch
quá dài. Ngay cả với một công ty năng lượng thì sự khan hiếm về kinh
nghiệm quản lý dự án có tổ chức có nghĩa rằng những người lao động với
những nền tảng điều hành tương xứng đã không được đưa vào trong quy
trình ngay từ đầu trong suốt thời gian thiết kế một nhà máy mới. Bởi
vậy mà đội dự án đã chọn những thông số kỹ thuật cho một thành phần
quan trọng chủ yếu để giảm bớt chi phí cũng như đảm bảo cho tốc độ cài
đặt mà không nhận thấy rằng những lợi ích này sẽ bị xóa bỏ qua một thời
gian dài bởi chính hiệu quả điều hành chậm hơn của nó.
Trong khi đó những nhân tố về văn hóa – đặc biệt là sự tập trung mạnh
mẽ vào kỹ thuật của nhiều chủ doanh nghiệp – đã hình thành nên một môi
trường không đánh giá được các kỹ năng thương mại cao mà chỉ thường
bằng những kết quả kém chất lượng. Lấy ví dụ ngay như một công ty về
công nghiệp, các kỹ sư đã xác định được các tham số cho một nhà máy mới
tới mức chỉ tập trung vào nó mà một phần cốt lõi của thiết bị có thể
chỉ được mua từ hai hơn là năm mươi nhà cung cấp có thể có khả năng với
một phương pháp dễ nhận thấy hơn thì chính điều đó đã giới hạn nghiêm
trọng tính cạnh tranh của việc đấu thầu.
Ngay cả những câu chuyện cũng trở nên cũ rích nhưng một số công ty vẫn
đang phải tránh những khó khăn như vậy. Thế nên, một cuộc kiểm tra về
những phương pháp của họ đối với việc ký kết hợp đồng đã đưa lại các
bài học cho tất cả những người chủ doanh nghiệp.
Hãy nắm lấy một quan điểm chiến lược
Một số chủ doanh nghiệp thường tự mình đánh giá các dự án riêng biệt và
tìm cách để tối ưu kỹ thuật, chi phí cũng như thời gian mà không xem
xét đầy đủ mọi ý nghĩa đối với những dự án hiện tại có liên quan hoặc
những dự án trong tương lai. Nhưng ngược lại, những công ty thực hiện
cao lại thường dựa trên cách tiếp cận của họ về việc ký hợp đồng bằng
một sự hiểu biết sâu sắc về chiến lược vốn của mình cũng như hiểu được
làm thế nào các dự án hôm nay sẽ ảnh hưởng được tới những cái họ đảm
trách sau này.
Lấy ví dụ, các công ty đang dẫn đầu về dầu lửa đều sử dụng một phương
pháp đã được chuẩn hóa về kỹ thuật và xây dựng về quá trình đóng thùng
dầu xa bờ được luân chuyển của họ. Còn những con tàu lại được trên
những hệ thống liên tục và hiệu quả, điều không chỉ hiệu quả về mặt
điều hành cho riêng lĩnh vực đóng thùng dầu mỏ. Tuy nhiên, việc chuẩn
hóa đã cho phép những người chủ các doanh nghiệp đó phát triển được một
loạt lĩnh vực khác mà họ có thể làm nhanh hơn, điều hoàn toàn mang lại
cho họ khoản lợi nhuận thậm chí còn nhiều hơn là việc định giá dầu mỏ
lên cao. (Vì đối với một hệ thống cho sản lượng 150 triệu thùng dầu một
ngày thì ban đầu người ta phải mất bảy tháng để xây dựng lên hệ thống
đó nếu không theo một sự chuẩn hóa.) Vậy nên, sự chuẩn hóa cũng cắt
giảm được chi phí không chỉ dành cho những công ty dầu mỏ. Chẳng hạn
như khi chúng tôi theo dõi một công ty đóng tàu đã thấy họ giảm được số
giờ cần thiết để đóng một loạt bốn chiếc tàu giống nhau gần bằng một
phần ba thời gian so với lúc đóng từ chiếc đầu tiên cho tới chiếc thứ
tư. Vấn đề mấu chốt đó là việc xây dựng từng cái giống nhau thì đều tối
đa hóa được những ích lợi về mặt kỹ năng.
Tương tự như vậy, việc liên tục làm việc cùng với một nhà thầu đã giúp
cho một công ty năng lượng ở Châu Âu tối ưu được hiệu quả của những
phương pháp nó thường sử dụng để xây dựng những bộ phận lắp ráp nồi hơi
và những thành phần quan trọng khác. Công ty này đã cắt giảm được chi
phí nhân công của mình xuống còn một phần ba từ nồi hơi thứ nhất tới
cái thứ hai bằng cách lắp ráp trước các thành phần của nồi hơi sẵn
trước thay cho trên những chiếc cẩu trục. Đồng thời, việc sử dụng những
chiếc cẩu trục cố định rẻ hơn thay cho những chiếc cẩu trục di động đắt
tiền, còn việc xây dựng những hệ thống di động cho phép các công nhân
lắp ráp các thành phần nhanh chóng hơn. Và kết quả đó là dự án đã hoàn
hành trước thời hạn hàng tháng trời.
Những công ty giống công ty này với rất nhiều dự án kiểu như vậy có thể
cũng kế tục được một quan điểm về lâu dài nhằm có thể củng cố được mối
quan hệ của họ với những nhà cung cấp quan trọng. Ngay chính những mối
quan hệ này có thể giúp cho người chủ doanh nghiệp cắt giảm được chi
phí, đảm bảo được tiến độ cũng như thể hiện được sự cải tiến. Hãy xem
xét kinh nghiệm của một công ty dầu lửa có đội dự án đã thực hiện một
hợp đồng với một nhà thầu về kỹ thuật, thu mua và lắp ráp nhằm xây dựng
cả một loạt những tàu chở dầu. Việc đồng ý về khối lượng công việc cùng
mức giá cố định của công ty với nhà thầu đó bao gồm cả thép và những
nguyên vật liệu thô khác. Tuy nhiên, công ty đó cũng đã nhận ra rằng kế
hoạch xây dựng cả một loạt những tàu chở dầu của mình đã tạo ra một sự
thúc đẩy mạnh mẽ trên thị trường thép và đó chính là điều mà nhà đấu
thấu đã không tính đến.
Bởi vậy, thay vì để cho nhà thầu ký hợp đồng với các nhà cung cấp thì
người chủ doanh nghiệp đã ký hợp đồng trực tiếp với nguồn cung ứng thép
cần thiết cho những tàu chở dầu bằng cách sử dụng kế hoạch xây dựng một
loạt các tàu chở dầu đã giúp cho công ty dễ đàm phán được một mức giá
tốt hơn. Bước đi này đã giảm bớt được chi phí cho công ty dầu lửa đó,
bởi thép luôn chiếm khoảng 40 đến 50 phần trăm tổng số kinh phí đóng
một con tàu chở dầu, cũnng như lợi ích của việc ký hợp đồng với một nhà
thầu về cả kỹ thuật, thu mua và lắp ráp bởi loại bỏ được áp lực tài
chính về việc tăng giá thép. Và khi sự hấp dẫn của những dự án kiểu này
ngày càng tăng lên đối với các đối thì đó lại là một điểm cần xem xét
quan trọng trong môi trường cung ứng đông kín ngày nay. Một công ty
năng lượng ở Bắc Mỹ mà chúng tôi đã nghiên cứu cho thấy đã thay đổi
theo một phương pháp tương tự như vậy và thực tế họ đã giảm được kinh
phí về thép cho một nhà máy mới chỉ còn một phần ba.
Và còn có một số công ty lại sử dụng các mối quan hệ mà họ có được với
các nhà cung cấp để tạo ra được sự đổi mới. Chẳng hạn như một công ty
dầu lửa đã phát triển những mối quan hệ đối tác độc lập lâu dài, thân
thiết với những nhà thầu chuyên biệt nhằm nâng cao công nghệ khoan dưới
nước của mình. Còn một công ty dầu lửa khác lại sắp xếp tuần tự các
công việc theo danh mục các dự án cần đầu tư của mình tới mức nó có ít
nhà cung cấp nhất nhưng lại là những nhà cung cấp thân thiết nhất. Công
ty này đã áp dụng hệ thống phân khúc (tách ra theo những gói thầu dài
hạn) nhằm làm giảm chi phí vòng đời cho việc khoan và các thành phần dự
án khác xuống tới được 30 phần trăm cũng như giảm được hẳn ba tháng
chuẩn bị so với quá trình triển khai dự án thông thường.
Theo mức độ dự án
Những công ty hàng đầu thường tối đa giá trị của những dự án riêng biệt của mình theo ba hướng:
1.Tạo ra những mô hình phân bổ tối ưu theo các hợp đồng.
2. Dàn xếp cận thẩn các quy trình quan trọng của hợp đồng nhằm đảm bảo tính cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhà cung cấp.
3. Xây dựng các hợp đồng để nhận được sự ủng hộ của các nhà cung cấp với thỏa thuận đề ra.
Mô hình phù hợp
Thậm chí các khái niệm công nghệ hoặc những phân tích theo chuỗi sự
kiện tốt nhất trong trường hợp kinh doanh cụ thể đối với một dự án đều
trở nên hoàn toàn vô dụng khi các chủ doanh nghiệp chọn những mô hình
hợp đồng không phù hợp. Ba ưu thế nguyên mẫu mà một chủ doanh nghiệp
hàng đầu thường sử dụng đó là:
1.Tối ưu được khả năng của các nhà cung cấp.
2. Đánh giá được những ảnh hưởng về chi phí và thời gian thực hiện.
3. Thiết lập rõ ràng được vai trò của thành phần đó trong cả dự án.
Vì vậy, ngay khi một chủ doanh nghiệp xác định đối tác nào của dự án có
thể thực hiện tốt nhất từng phần riêng biệt thì đồng thời họ cũng xem
xét cẩn thận mức độ rủi ro tài chính do các nhà cung cấp mang lại.
Lấy hẳn một trường hợp cụ thể, chúng ta hãy cùng xem xét làm thế nào mà
một công ty sản xuất thép đa quốc gia hiện vẫn xây dựng được một nhà
máy tại một nơi mà trước đây họ chưa từng có giao dịch nào ở đó cả. Mặc
dù công ty đã có được kinh nghiệm quý báu trong việc quản lý những dự
án đòi hỏi phải có quyết định nhanh tại chỗ, thế nhưng đội dự án của
công ty vẫn cảm thấy không thoải mái khi tiến hành thực hiện ở một vùng
địa lý mới, mà hơn nữa khi hình dung phải ký một hợp đồng theo khối
lượng công việc và mức giá cố định với riêng một nhà thầu mà không biết
có tiết kiệm được khoản nào thật không. Tuy nhiên, ngay khi công ty sản
xuất thép này đưa ra lựa chọn này, họ đã nhận thấy rằng một sự đồng ý
về mức giá cố định không thể giúp công ty tận dụng được những thế mạnh
trong kỹ thuật về mặt thiết bị cũng như những vấn đề khác. Và tồi tệ
hơn khi thực sự thấy rằng quy mô của hợp đồng đòi hỏi công ty phải trả
thêm phí bảo hiểm rủi ro thêm hai con số cho nhà thầu. Như vậy, giá cả
toàn bộ sẽ trở nên cao hơn bởi chỉ cần vài nhà thầu về kỹ thuật, thu
mua và lắp ráp cũng đã có thể giải quyết được một khối lượng công việc
như vậy về quy mô, tính phức tạp cũng như rủi ro. Mà thực tế, công ty
sản xuất thép cũng đã xác định rõ ràng được rằng một hợp đồng theo khối
lượng đó sẽ làm tăng chi phí vốn của dự án lên một mức mà hội đồng quản
trị của công ty chắc chắn sẽ không thích hỗ trợ chút nào.
Do vậy mà công ty đó đã phải tự điều chỉnh và tìm ngay ra mô hình để
cân đối ngân sách với khả năng thực hiện. Trước tiên, họ kiểm tra lại
quy mô dự án và xác định xem “người chủ thực chất” của mỗi nhiệm vụ cần
thiết phải có trong suốt mỗi giai đoạn của cả vòng đời dự án đó (từ kỹ
thuật tới lắp ráp). Việc phân tích này cũng đã giúp cho công ty sản
xuất thép này nhận thấy những cơ hội để xúc tiến được các công việc
nhanh hơn, những điều mà sau này sẽ trở nên hấp dẫn hơn với các nhà
cung cấp. Tiếp đến họ lại xem xét về vấn đề cơ sở hạ tầng, một lĩnh vực
mà công ty sản xuất thép này còn thiếu kinh nghiệm, vì vậy mà họ đã
tiến hành làm việc với một nhà thầu kỹ thuật địa phương có tiếng. Cuối
cùng, với rất nhiều kinh nghiệm về thiết bị và việc lắp ráp có liên
quan mà công ty đang có, nên công ty quyết định những công việc đó sẽ
do chính công ty đảm trách. Vậy là, họ cũng đã nắm trong tay được sự
quản lý toàn bộ dự án chỉ với sự hỗ trợ của một hãng quản lý xây dựng
địa phương. Và khi sự hiểu biết về các nhà cung cấp địa phương càng tốt
hơn thì cũng chắc chắn rằng chất lượng cũng tốt hơn. Nên không chờ dự
án được hoàn thành với đầy đủ những ích lợi mà phương pháp này mang lại
hết sức rõ ràng, các nhà quản lý đều nhận thấy rằng dự án này đã giúp
họ đảm bảo được những kỹ năng cốt yếu và hơn hết là mối quan hệ của họ
với các nhà cung cấp thiết bị cũng phải tốt như việc phân bổ một mức
chấp nhận được về chi phí vốn.
Một quá trình cạnh tranh mạnh mẽ
Một khi vấn đề cơ bản về mô hình hợp đồng được xác định thì cũng là lúc
phải tiến hành đấu thầu. Hầu hết các chủ doanh nghiệp đơn giản chỉ quan
tâm tới mức giá. Nhưng những chủ doanh nghiệp hàng đầu lại đi theo một
quá trình cạnh tranh có tổ chức, điều cho phép họ vẫn duy trì được cả
quan điểm chung về những tương tác tiềm năng của họ với các nhà cung
cấp cũng như sự minh bạch trong suốt quá trình cạnh tranh nhằm đảm bảo
được tính cạnh tranh và chất lượng của những vụ đấu thầu.
Như một tất yếu của quá trình này, những người thực hiện hiệu quả đều
phát huy một sự hiểu biết triệt để về vấn đề mà vụ thầu sẽ đưa ra từ
quan điểm của người thầu. Những chủ doanh nghiệp này đều dồn tâm trí để
nhận biết hay quyết định vào bất kỳ nơi nào mà thiết kế, chi phí hoặc
những điều chưa rõ ràng khác có thể gây ra những rắc rối sau này (ví dụ
như nhờ việc xác định được vai trò mà các nhà cung cấp chuyên biệt sẽ
phải chịu trách nhiệm trong những trường hợp mà các công việc liên quan
với nhau xảy ra sau này). Hơn nữa, những người thực hiện hiệu quả
thường làm việc với các nhà cung cấp ngay từ trước khi đấu thầu nhằm
nhận biết được tính cạnh tranh giữa họ cũng như để phát hiện được những
cơ hội cùng các ý tưởng mới cho sự chuẩn hóa. Kể từ khi việc đặc tả kỹ
lưỡng trong suốt khâu thiết kế thường làm tăng chi phí bởi việc giới
hạn không chính xác con số các nhà thầu có thể giải quyết được một dự
án, những chủ doanh nghiệp hàng đầu đã quyết định mở rộng ra các yêu
cầu nhằm nâng cao vị trí đàm phán của họ cũng như thu hút các nhà cung
cấp. Với những khâu khác họ cũng tiến hành thực hiện như vậy. Thế nên,
nếu một nhà cung cấp tiềm năng thiếu kinh nghiệm trong một lĩnh vực, ví
dụ như một công ty về công nghiệp mà chúng tôi biết đã giúp cho nhà
cung cấp đó làm chủ được những điều lệ địa phương cũng như những yêu
cầu về nội dung hoặc xác định lại những đặc tả kỹ thuật nhằm mở rộng ra
phạm vi các nhà thầu có khả năng.
Tuy nhiên, tất cả những điều này cần phải có thời gian. Mà ngược lại,
những người thực hiện mức trung lại thường đè nặng các quy trình đấu
thầu theo một nỗ lực nhằm bù lại thời gian đã mất trong những khâu khác
của một dự án và bởi vậy mà mất đi sức mạnh đàm phám bởi chỉ biết tự bó
buộc mình một cách vội vã theo những bản hợp đồng chưa tối ưu hết. Điều
này là sự thực của một công ty năng lượng đã vội vã trong quá trình đấu
thầu xây dựng một nhà máy năng lượng của mình (bởi dựa vào những tính
toán trên một bản thiết kế nhà máy sơ bộ với ý định tăng tốc thời hạn
thực hiện của dự án). Tuy nhiên, thay vì tiết kiệm được thời gian thì
sự thiếu rõ ràng trong bản thiết kế đã khiến công này phải thương lượng
lại hợp đồng và cuối cùng chấp nhận mất thêm 45 phần trăm phí bảo hiểm
cùng với chín tháng chậm so với dự kiến ban đầu. Trái lại, một công ty
năng lượng hiệu suất cao đang tìm kiếm những tuốc bin cho nhà máy mới
của mình đã mất một khoảng thời gian tương đối trong suốt khâu đấu thầu
để xác định ra những đặc tả thực hiện của dự án, kiểm tra những nhân tố
có lãi như thời gian thực hiện, phí bảo trì, cũng như những hiệu quả về
mặt thiết bị đến nỗi công ty đó đã thành công trong việc tìm được một
đối tác tối đa hóa được giá trị của dự án. Và ấn tượng nhất đó là đối
tác này đã không đưa ra giá thầu thấp nhất nhưng khi kết hợp với cả
những lựa chọn rẻ hơn được công ty đưa ra thì đã làm cho giá trị hiện
tại ròng – NPV của dự án trở nên thấp hơn.
Ký kết hợp đồng
Khi đưa ra các điều khoản về hợp đồng, những chủ doanh nghiệp hàng đầu
thường tập trung vào những nhân tố gây ra rủi ro chính có ảnh hưởng tới
chi phí, thời hạn, tiến trình thực hiện cũng như những rủi ro kết hợp
với những nhà cung cấp của một đối tác. Họ thiết lập những điều khoản
thường đơn giản và minh bạch cũng như sẽ cổ vũ một hướng suy nghĩ thực
hiện hiệu quả đối với các nhà cung cấp bằng cách tạo ra những khuyến
khích thích hợp nhằm xác định được rủi ro đối với người chủ thực chất
của nó. Cũng tương tự như vậy, những chủ doanh nghiệp này thường phát
triển những mô hình nhằm đánh giá và ước lượng được rủi ro một cách có
hệ thống, bằng cách đó đảm bảo rằng các hợp đồng không bỏ sót những rủi
ro quan trọng hoặc những nhà cung cấp chính với chi phí mà họ không thể
có lời chính đáng một cách vô tình.
Việc phân tích cẩn thận giúp cho một chủ doanh nghiệp xác định được xem
nhà thầu về kỹ thuật, thu mua và lắp ráp của mình có đang xây dựng một
bảo hiểm rủi ro lao động quá cao theo một hợp đồng hay không. Việc sử
dụng thông tin này giúp người chủ doanh nghiệp đưa ra được những lời
động viên trong hợp đồng đó nhằm thưởng cho nhà thầu nếu duy trì được
chi phí dưới một ngưỡng phù hợp cho cả các đối tác cũng như tối ưu được
kinh phí của chủ doanh nghiệp. Ngược lại, thất bại của một công ty sản
xuất thép đối với việc tính toán những rủi ro có liên quan được chuyển
thành những độ trễ quan trọng cùng những cuộc tranh cãi với một nhà
cung cấp khi hàng hóa chủ yếu cần thiết để hoàn thành một dự án bị ách
lại ở hải quan chỉ vì hợp đồng đã không chỉ rõ xem công ty nào có trách
nhiệm làm việc với hải quan trong quá trình thực hiện cũng như thanh
toán các khoản thuế nhập khẩu.
Sức mạnh của con người
Những doanh nghiệp hàng đầu đều biết tự phân biệt giữa phương pháp tổ
chức mà họ áp dụng khi làm hợp đồng và tầm quan trọng mà họ đặt vào
nhân tài. Trước tiên, họ nhận thấy rằng những quyết định tốt đòi hỏi
một môi trường hợp tác nơi các đội dự án phải có quyền được biết những
thông tin tốt nhất và phải lão luyện. Điều đó có thể dường như là hiển
nhiên, song thực tế tại nhiều đội đã thất bại khi dính dáng tới các
chuyên gia từ việc thương lượng giá cả tới những chức năng khác trong
suốt một vòng đời của dự án, hoặc những đội ngũ nhân viên với những
người thương lượng cũng như những người đại diện chức năng thiếu kinh
nghiệm tương xứng. Và thông thường như vậy là họ đều dành cho các kỹ
sư, những người có kỹ năng kỹ thuật nhuần nhuyễn, tập trung tìm sự
thiếu sót của một bản hợp đồng kinh tế nhằm đưa ra những quyết định ký
kết quan trọng.
Trái lại, những doanh nghiệp giỏi lại đảm bảo được những người tham gia
vào tài chính, thu mua, tiếp thị và thậm chí là điều hành nhà máy từ
những khâu ký kết sớm nhất đều giỏi. Các nhà quản lý nhà máy cũng như
các nhà điều hành các chuyên môn khác đều giúp cho các đội dự án đánh
giá được mọi tình huống phát sinh thực tế của vô số điều khoản về thiết
kế và kỹ thuật bằng thảo luận đến nỗi những người chủ không cần phải
đưa ra các quyết định để nhằm hạ thấp chi phí vốn hoặc đẩy nhanh thời
hạn thực hiện nhưng lại giảm được các giá trị hiện tại ròng một cách
tình cờ. Các chuyên gia thu mua đưa ra những khía cạnh thị trường bên
ngoài đầy giá trị nhằm cải thiện các tình trạng kinh tế của một dự án,
trong khi nhóm thương lượng giá cả của một doanh nghiệp khác lại áp
dụng những buổi hội thảo với các nhà cung cấp nhằm tạo ra những ý tưởng
cho các đội dự án của công ty. Một công ty khác lại sử dụng những cách
thể hiện trực quan đơn giản – được gọi là “các bảng định mức thu mua” –
nhằm tổng kết các hoạt động ký kết hợp đồng của công ty cũng như để
biểu thị được trạng thái của các hợp đồng riêng biệt. Những bảng định
mức thu mua này giúp cho người chủ doanh nghiệp đặt mức ưu tiên cố gắng
của công ty (và hơn nữa là để dự đoán được tất cả các độ trễ tiềm ẩn)
cũng như để phối hợp với toàn bộ các hoạt động quản lý rủi ro của công
ty.
Do đó, các nhà quản lý cấp cao của một doanh nghiệp đã quyết định xây
dựng bản tóm lược các đội dự án của công ty (cũng là để thu hút và nâng
dần các nhân viên đến với công ty) bằng cách so sánh một cách rõ ràng
họ với các đơn vị nghiệp vụ khác trong suốt những buổi thảo luận lập kế
hoạch chiến lược. Việc suy nghĩ về những đội dự án theo kiểu này – rốt
cuộc, họ có thể so sánh được với một sự thua lỗ tới 2 tỷ đô la – đã ép
những người đứng đầu các đơn vị nghiệp vụ phải suy nghĩ một cách cẩn
thận về đội ngũ nhân viên của họ cũng như đã thực sự giúp công ty đó
cải thiện được nền tảng kỹ năng của mình.
Một sự khao khát đang gia tăng trên toàn cầu đối với các cộng đồng năng
lượng và những sản phẩm chuyên về năng lượng báo trước một đợt sóng cực
lớn về đầu tư trong các dự án đòi hỏi vốn lớn. Trong khi sự bùng nổ này
cho thấy được một cơ hội rất lớn cho các chủ doanh nghiệp thì nó lại
cũng thể hiện những thách thức không nhỏ. Vậy nên, những công ty có thể
tối đa hóa được giá trị mà họ có được từ việc ký kết hợp đồng vè hàng
hóa, thiết bị hay các dịch vụ chẳng hạn như các dự án trong môi trường
này đòi hỏi sẽ phải có một nguồn quan trọng về lợi thế cạnh tranh. |
